PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO: DOANH NGHIỆP CẦN THAY ĐỔI GÌ TỪ ĐÀO TẠO ĐẾN SỬ DỤNG NHÂN TÀI?

Nguồn nhân lực chất lượng cao đang trở thành một trong những yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn công nghệ, AI và chuyển đổi số diễn ra mạnh mẽ. Tuy nhiên, bài toán của doanh nghiệp hiện nay không đơn thuần là “tìm người giỏi”, mà quan trọng hơn là xây dựng được một hệ thống có khả năng phát triển, sử dụng và giữ chân người giỏi.

Theo một bài viết trên Báo Đại biểu Nhân dân ngày 19/09/2026, các giải pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đang được đặt trong một chuỗi liên kết từ chính sách, giáo dục, nghiên cứu, đào tạo đến thu hút và sử dụng nhân tài. Đáng chú ý, định hướng mới nhấn mạnh việc đào tạo phải gắn với nhu cầu thực tế, doanh nghiệp cần tham gia sâu hơn vào quá trình đào tạo và hiệu quả nguồn nhân lực phải được đánh giá bằng năng lực thực chất thay vì chỉ dựa trên số lượng người được đào tạo.

Từ góc nhìn tư vấn và đào tạo doanh nghiệp, IFAMI cho rằng những định hướng này cũng đặt ra một câu hỏi rất trực tiếp đối với các tổ chức:

Doanh nghiệp đang thực sự “phát triển nhân tài”, hay mới chỉ đang “đào tạo nhân sự”?

1. NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO KHÔNG BẮT ĐẦU TỪ TUYỂN DỤNG, MÀ TỪ CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC

Trong nhiều doanh nghiệp, khi thiếu một vị trí quan trọng, phản ứng đầu tiên thường là tuyển thêm người. Nhưng nếu chiến lược kinh doanh thay đổi nhanh hơn tốc độ phát triển đội ngũ, việc tuyển dụng liên tục chưa chắc giải quyết được vấn đề.

Một doanh nghiệp muốn xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao cần bắt đầu từ việc xác định rõ: trong 3-5 năm tới, tổ chức cần những năng lực nào để thực hiện chiến lược kinh doanh?

Từ đó mới có thể xác định những vị trí trọng yếu, năng lực cốt lõi, năng lực lãnh đạo và những khoảng trống cần được bổ sung.

Theo cách tiếp cận này, chiến lược nhân sự không nên đứng sau chiến lược kinh doanh, mà phải được thiết kế song hành với chiến lược kinh doanh.

Đây cũng là một trong những nội dung IFAMI thường đặt ra khi tư vấn cho doanh nghiệp: thay vì bắt đầu bằng câu hỏi “cần đào tạo gì?”, cần bắt đầu bằng câu hỏi “doanh nghiệp muốn đạt được kết quả gì và đội ngũ phải có năng lực nào để tạo ra kết quả đó?”

2. ĐÀO TẠO NHÂN SỰ CẦN CHUYỂN TỪ “HỌC” SANG “TẠO NĂNG LỰC”

Một chương trình đào tạo có thể được tổ chức rất bài bản nhưng chưa chắc tạo ra thay đổi trong công việc.

Số lượng học viên tham gia, số giờ đào tạo hay mức độ hài lòng sau khóa học chỉ phản ánh một phần của hiệu quả đào tạo. Điều doanh nghiệp thực sự cần quan tâm là sau đào tạo, nhân sự có làm việc tốt hơn hay không, năng suất có được cải thiện hay không, năng lực quản lý có được nâng lên hay không và kết quả kinh doanh có thay đổi hay không.

Định hướng phát triển nguồn nhân lực hiện nay cũng ngày càng nhấn mạnh việc đánh giá bằng kết quả đầu ra và năng lực thực chất.

Với doanh nghiệp, điều này đồng nghĩa với việc thiết kế đào tạo cần bắt đầu từ bài toán công việc thực tế.

Một chương trình dành cho đội ngũ kinh doanh có thể không nên dừng ở việc cung cấp kỹ thuật bán hàng, mà cần hướng tới những năng lực cụ thể như khai thác nhu cầu khách hàng, quản trị cơ hội bán hàng, sử dụng dữ liệu, bán hàng trên nền tảng số và nâng cao tỷ lệ chuyển đổi.

Tương tự, đào tạo quản lý cũng cần gắn với những vấn đề mà cấp quản lý đang thực sự phải giải quyết: giao việc, quản trị hiệu suất, phản hồi nhân viên, phối hợp liên phòng ban, ra quyết định và dẫn dắt thay đổi.

Đào tạo chỉ tạo ra giá trị khi kiến thức được chuyển hóa thành hành vi và hành vi tạo ra kết quả.

3. DOANH NGHIỆP CẦN THAM GIA SÂU HƠN VÀO QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Một trong những điểm đáng chú ý trong định hướng mới là sự liên kết chặt chẽ hơn giữa cơ sở đào tạo, nghiên cứu và doanh nghiệp. Doanh nghiệp không nên chỉ xuất hiện ở điểm cuối – tức là tuyển dụng người sau khi họ đã được đào tạo – mà cần tham gia từ việc xác định nhu cầu năng lực, xây dựng nội dung, tổ chức thực hành cho đến đánh giá kết quả.

Ở cấp độ doanh nghiệp, tư duy này hoàn toàn có thể được áp dụng vào hoạt động đào tạo nội bộ.

Thay vì giao toàn bộ bài toán cho bộ phận đào tạo hoặc một đơn vị cung cấp chương trình, lãnh đạo và quản lý trực tiếp cần tham gia xác định vấn đề kinh doanh, tiêu chuẩn năng lực và kết quả kỳ vọng.

Khi đó, chương trình đào tạo không còn là một hoạt động độc lập của phòng nhân sự mà trở thành một công cụ hỗ trợ trực tiếp cho mục tiêu kinh doanh.

Đây là lý do IFAMI đề cao cách tiếp cận đào tạo gắn với thực tiễn doanh nghiệp, trong đó nội dung được thiết kế dựa trên đặc thù ngành, mô hình vận hành, cấp độ nhân sự và những vấn đề thực tế mà tổ chức đang cần giải quyết.

4. PHÁT HIỆN NHÂN TÀI QUAN TRỌNG, NHƯNG SỬ DỤNG ĐÚNG NGƯỜI CÒN QUAN TRỌNG HƠN

Một doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều nhân sự có năng lực nhưng chưa chắc đã khai thác được hết tiềm năng của đội ngũ.

Nguyên nhân có thể đến từ việc bố trí công việc chưa phù hợp, thiếu cơ hội thử thách, cơ chế đánh giá chưa rõ ràng hoặc người có năng lực chưa được trao quyền tương xứng.

Bài toán nhân tài vì vậy không kết thúc ở tuyển dụng hay đào tạo.

Một nhân sự giỏi cần được đặt vào đúng vị trí, giao đúng bài toán và có không gian để phát huy năng lực.

Đối với những nhân sự có tiềm năng phát triển thành quản lý hoặc chuyên gia, doanh nghiệp cần xây dựng lộ trình rõ ràng hơn: đánh giá năng lực, xác định khoảng cách năng lực, giao nhiệm vụ phát triển, đào tạo bổ sung, mentoring/coaching và đánh giá định kỳ.

Đặc biệt, với đội ngũ kế cận, việc phát triển nhân tài cần được xem như một quá trình dài hạn thay vì chỉ tổ chức một vài khóa đào tạo riêng lẻ.

5. CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ KHÔNG CHỈ NẰM Ở THU NHẬP

Thu nhập vẫn là một yếu tố quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân sự chất lượng cao. Tuy nhiên, môi trường làm việc, cơ hội phát triển, mức độ trao quyền, tính minh bạch trong đánh giá và khả năng được tham gia vào những nhiệm vụ có ý nghĩa cũng có ảnh hưởng đáng kể đến quyết định gắn bó của người giỏi.

Định hướng phát triển nguồn nhân lực hiện nay cũng nhấn mạnh rằng chính sách đãi ngộ cần đi cùng môi trường làm việc thuận lợi, cơ hội nghiên cứu, sáng tạo và cống hiến.

Trong doanh nghiệp, điều này có thể được chuyển hóa thành một hệ thống quản trị nhân tài gồm nhiều thành phần: thu nhập – hiệu suất – cơ hội phát triển – môi trường – văn hóa – ghi nhận – lộ trình nghề nghiệp.

Nếu chỉ tăng lương nhưng không thay đổi công việc, cơ chế phát triển hay môi trường quản trị, doanh nghiệp có thể giải quyết được một vấn đề trước mắt nhưng chưa chắc tạo ra khả năng giữ chân nhân tài trong dài hạn.

6. TỪ “ĐÀO TẠO ĐẠI TRÀ” SANG PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC THEO TỪNG NHÓM NHÂN SỰ

Không phải mọi nhân sự đều cần một chương trình đào tạo giống nhau.

Nhân viên mới cần hội nhập và xây dựng nền tảng. Nhân sự chuyên môn cần nâng cao năng lực nghiệp vụ. Nhân sự có tiềm năng cần được phát triển thành đội ngũ kế cận. Quản lý cấp trung cần nâng cao năng lực điều hành. Lãnh đạo cấp cao lại cần tập trung vào năng lực chiến lược, quản trị thay đổi và dẫn dắt tổ chức.

Vì vậy, doanh nghiệp cần chuyển từ tư duy “mỗi năm tổ chức bao nhiêu khóa đào tạo?” sang “đội ngũ đang thiếu năng lực gì và năng lực đó liên quan thế nào đến mục tiêu kinh doanh?”

Từ đó, hệ thống đào tạo có thể được thiết kế theo từng nhóm chức danh, cấp độ và yêu cầu năng lực.

Đây cũng là nền tảng để doanh nghiệp xây dựng khung năng lực, lộ trình nghề nghiệp và hệ thống đào tạo theo năng lực, thay vì triển khai đào tạo theo cách rời rạc.

7. GÓC NHÌN IFAMI: BÀI TOÁN NHÂN LỰC CẦN ĐƯỢC NHÌN NHƯ MỘT CHUỖI GIÁ TRỊ

Từ thực tiễn tư vấn và đào tạo doanh nghiệp, IFAMI cho rằng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao không nên được nhìn như một hoạt động đơn lẻ của phòng nhân sự.

Đó là một chuỗi liên kết:

Chiến lược kinh doanh → Hoạch định nguồn nhân lực → Khung năng lực → Tuyển dụng → Đào tạo → Đánh giá → Bố trí và sử dụng → Phát triển nghề nghiệp → Đãi ngộ và giữ chân.

Nếu một mắt xích không phù hợp, hiệu quả của toàn bộ hệ thống có thể bị ảnh hưởng.

Doanh nghiệp có thể đầu tư rất lớn cho đào tạo nhưng nếu không có cơ chế sử dụng sau đào tạo, năng lực mới khó được chuyển hóa thành kết quả.

Doanh nghiệp có thể tuyển được nhân tài nhưng nếu thiếu lộ trình phát triển, họ khó phát huy đầy đủ tiềm năng.

Doanh nghiệp có thể xây dựng khung năng lực nhưng nếu khung năng lực không được kết nối với tuyển dụng, đánh giá, đào tạo và lương thưởng, nó dễ trở thành một bộ tài liệu mang tính hình thức.

Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao thực chất là bài toán thiết kế một hệ thống quản trị con người có khả năng tạo ra năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Nhân lực chất lượng cao phải được chuyển hóa thành năng lực cạnh tranh

AI, tự động hóa và những thay đổi nhanh của thị trường đang làm thay đổi yêu cầu đối với người lao động. Năng lực chuyên môn vẫn quan trọng, nhưng ngày càng cần được kết hợp với năng lực số, tư duy đổi mới, khả năng thích ứng, giải quyết vấn đề, phối hợp và học tập liên tục.

Bài toán của doanh nghiệp vì thế không chỉ là có bao nhiêu người giỏi, mà là đội ngũ có thể tạo ra bao nhiêu giá trị từ năng lực của mình.

Từ góc nhìn của IFAMI, một hệ thống phát triển nguồn nhân lực hiệu quả cần trả lời được ba câu hỏi:

Doanh nghiệp cần năng lực gì để thực hiện chiến lược?

Đội ngũ hiện đang có năng lực gì và còn thiếu gì?

Doanh nghiệp sẽ phát triển, sử dụng và duy trì những năng lực đó như thế nào?

Khi ba câu hỏi này được kết nối trong cùng một hệ thống, đào tạo không còn là một khoản chi phí riêng biệt, mà trở thành một phần của chiến lược phát triển doanh nghiệp.

Phát triển con người không chỉ để đáp ứng công việc hôm nay, mà để xây dựng năng lực cạnh tranh cho ngày mai.